"Wafanyakazi wote wako wapi?"

Ni swali ambalo waajiri wanajiuliza katika zama hizi za masoko ya ajira yaliyobana kihistoria. Lakini takwimu zinasema wafanyakazi wengi bado wako nje. Kwa kweli, ukubwa wa nguvu kazi ya ndani imerudi mahali ilipokuwa kabla ya Covid. Wafanyakazi wana chaguzi zaidi sasa, kwa hivyo wanahamia sekta na kazi ambazo zinalipa zaidi, kutoa faida bora, na kusababisha hali ya juu ya maisha.

Kutokana na mazingira haya, tumekuwa tukizungumza na makampuni juu ya umuhimu wa kubuni kazi zenye ubora wa hali ya juu (yaani nafasi zenye malipo endelevu na faida katika mazingira ya kazi ya kusaidia).

Lakini wakati mwingine napata maana tunazungumza yaliyopita. Ni rahisi kwetu kuhamasisha wamiliki wa biashara na watendaji kulipa zaidi, kwa mfano. Pia ni rahisi kwao kujiuliza wafanyakazi wa sekta ya umma wanajua nini kuhusu kuendesha biashara ya ushindani. Makundi yote mawili yana uhakika.

Kwa hivyo, nikitafuta kuziba pengo, nilienda kwa mtu ambaye alitumia kazi yake kuendesha kampuni ya ndani.

Paul Neumann alikuwa Mkurugenzi Mtendaji wa kampuni ya utengenezaji wa ndani ya Universal Woods (sasa UW Solutions) kutoka 1994-2019. Katika kipindi hiki, kampuni hiyo ilitoka takriban dola milioni 4 kwa mapato ya mwaka hadi dola milioni 80. Pia walitekeleza baadhi ya faida za juu za droo na rasilimali kwa wafanyakazi wao, ambayo ilisaidia mauzo ya kila mwaka kushuka kutoka 100% hadi chini ya 10% juu ya urefu huo huo.

Mafao ya mfanyakazi yalikuwa na jukumu gani katika ukuaji wa kampuni wakati ukiwa Mkurugenzi Mtendaji?

Paulo: Nilipoletwa kuendesha kiwanda, tulikuwa na wafanyakazi 33. Malipo yetu yalikuwa chini ya wastani kwa sekta hiyo wakati huo. Tulikuwa tunafanya viwanda vya bidhaa na biashara ilikuwa inahangaika, kusema ukweli. Tulilazimika kupiga na kuzingatia kujenga chapa yenye nguvu na mstari wa bidhaa zenye chapa. Hii ilichukua karibu miaka kumi au zaidi.

Kampuni ilipoanza kukua, fidia na faida zetu pia zilianza kuimarika kwa kiasi kikubwa. Hatimaye, faida zetu zikawa zana za kuajiri na uhifadhi kwetu. Kufikia mwaka 2016, malipo yetu yalikuwa katika asilimia 60-70 ya kampuni za viwanda vya ndani na faida zetu zilikuwa katika asilimia 10 ya juu. Nilipostaafu, tulikuwa na wafanyakazi 250 na tulikuwa tunafanya mauzo katika nchi 80 duniani kote. Uwezo wetu wa kuvutia na kubaki na wafanyakazi bora ulikuwa kipande muhimu cha mafanikio yetu.

Je, uboreshaji wa faida ulikuwa mpango madhubuti au zaidi ya mwitikio wa asili kwa mahitaji ya kampuni inayokua?

Paulo: Mauzo yetu ya juu yalikuwa changamoto kubwa katika miaka hiyo michache ya kwanza. Tulijaribu mambo mengi kuyashughulikia. Tulichojifunza, baada ya muda, ni kwamba faida bora - wakati mwingine hata zaidi ya mshahara wa saa za juu - ziliwapa wafanyakazi wetu utulivu zaidi katika maisha yao. Nguvu kazi imara zaidi ni wazi ilikuwa na thamani kubwa kwa kampuni.

" Tulichojifunza, baada ya muda, ni kwamba faida bora - wakati mwingine hata zaidi kuliko mishahara ya juu ya saa - iliwapa wafanyakazi wetu utulivu zaidi katika maisha yao. ”

Kwa hivyo tuliamua kimkakati kufanya faida za hali ya juu moja ya pointi zetu za kuuza. Tulikuwa kampuni ndogo, lakini tulitaka kutoa faida kubwa za kampuni. Pia ilileta maana kushiriki mitego ya mafanikio yetu kama biashara na wafanyakazi wetu. Iliwafanya watu wanunue katika kile tulichokuwa tunakifanya.

Je, uliweka malengo maalum karibu na kiwango cha faida uliyotaka kutoa?

Paulo: Ford ilikuwa lengo letu kuu, ingawa hatukuwahi kufikia kiwango hicho. Lakini tulilenga kuwa katika kiwango cha juu cha kampuni zetu rika kwa kila moja ya makundi yetu ya faida. Tulitimiza hili katika kila kitengo, isipokuwa labda likizo. Tuligundua kuwa wafanyakazi wengi walipendelea kupata nyongeza kubwa zaidi badala ya likizo zinazolipwa zaidi.

Ulijuaje kampuni zako rika zilikuwa zinatoa nini?

Paulo: Tuliangalia data zilizopo hadharani kama ripoti za Ofisi ya Takwimu za Kazi (BLS). Pia tulizungumza na watoa faida, ambao wanaweza kukuambia kimsingi ni wapi unajipanga. Hiyo ilikuwa muhimu kwa mchakato wetu wa kufikiri kama tulivyofikiria jinsi ya kujiweka wenyewe.

Je, uwezo wako wa kutoa faida za kiwango cha juu ulikuwa anasa ya kampuni inayokua kwa kasi?

Paulo: Hapana, na ikiwa ningeweza kurudi miaka kumi na tano na kufanya mambo tena, tungeweka faida bora kabisa mahali hata mapema.

Mauzo ni ghali sana. Inaweza kugharimu kampuni $ 5-6k kulingana na kazi. Ikiwa wewe ni kampuni ya mtu mia moja, na unaajiri watu 40 kwa mwaka, unaweza kuwa unatumia robo milioni dola kila mwaka kwa mauzo pekee. Sera za faida tulizotunga zilikuwa zinajilipa wenyewe kulingana na mauzo yaliyopunguzwa.

Kwa mtazamo wa 20/20, tungeweza kutoa faida bora na huduma bora kwa wateja wetu mapema, ambayo ingesababisha mauzo ya juu na ukuaji wa haraka.

Vipi kuhusu biashara katika nafasi kubwa ya ushindani na vipambizo vikali? Je, wanaweza kuchukua njia sawa kwa faida?

Paulo: Sijawahi kuendesha mgahawa, kwa mfano, kwa hivyo sijui changamoto maalum ambazo biashara kama hiyo inaweza kukabiliana nazo. Lakini, ninachoweza kusema ni kwamba, bila kujali sekta, lazima ufikirie jinsi unavyoweza kuwatunza wafanyakazi wako ili waweze kuwahudumia wateja wako.

" Ni mduara mzuri. Unapoendelea kuwa imara zaidi kama biashara, unaweza kutoa fidia na manufaa bora zaidi, ambayo husaidia kuvutia wafanyakazi bora na kuwapeleka mahali pazuri zaidi katika maisha yao, ambayo husababisha biashara yenye afya. ”

Ni duara nzuri. Unapokuwa imara zaidi kama biashara, unaweza kutoa fidia na faida bora, ambayo kwa upande mwingine husaidia kuvutia wafanyakazi bora na kuwafikisha mahali pazuri katika maisha yao, ambayo husababisha biashara yenye afya.

Vipi kuhusu biashara ambayo inahangaika tu kukaa afloat?

Paulo: Ikiwa huwezi kumudu kuwalipa wafanyakazi wako $ 15 / hr, unahitaji kufikiria jinsi unaweza kupanga upya biashara yako ili uweze kumudu kulipa mshahara wa maisha. Unahitaji kuwa unauliza maswali kama 'Je, tunahitaji kubadilisha bei yetu au labda laini yetu ya bidhaa? Tunawezaje kutoa pendekezo bora la thamani kwa wateja wetu?'

Ili kuishi, kampuni inatakiwa kutoa na kukamata thamani ya kutosha ili iweze kumudu gharama muhimu za pembejeo. Baadhi ya makampuni huzingatia kupunguza njia yao ya mafanikio au kujaribu kuongeza ufanisi. Njia hizi zote mbili ni ngumu sana kuziondoa. Rahisi na, kwa maoni yangu, njia bora ni kujua njia ya ukuaji wa biashara yako. Unapaswa kufanya hivyo kwa kushirikiana na wafanyakazi wako na wateja wako.

Pia inachukua muda kugeuza biashara. Ilituchukua takriban miaka kumi na tano kutoka mahali pa uhaba hadi pale tulipokuwa tukifyatua risasi kwenye mitungi yote yenye faida kubwa sana.

Ikiwa kuboresha faida husaidia biashara kupata pesa kwa muda, kwa nini usifanye zaidi? Usimamizi mbaya?

Paulo: Nisingeiita usimamizi mbaya, per se. Kuna mbinu nyingi ambazo zinaweza kusababisha biashara yenye mafanikio. Niseme ni zaidi ya kushindwa kwa mawazo. Viongozi wa biashara wakati mwingine hawawezi kupiga picha biashara inaweza kuonekanaje ikiwa inafanya kazi tofauti.

" Unapaswa kujitahidi kuelewa changamoto ambazo wafanyakazi wako wanakabiliana nazo, na unapaswa kushughulikia mambo kwa uchanganuzi. ”

Inaweza pia kuwa ukosefu wa huruma, na simaanishi kwamba kwa njia fulani ya kutisha. Watu wanaoendesha biashara hiyo kwa kawaida hawakabiliwi na changamoto zile zile za kiuchumi ambazo wafanyakazi wao wa ngazi ya chini wanaweza kuwa. Kwa mfano, gari la mtendaji likivunjika njiani kwenda kazini, si jambo kubwa. Lakini inaweza kuwa jambo kubwa kwa mtu ambaye hawezi kumudu kupata Uber, au kufanya matengenezo ya gari lake. Usumbufu kwa mtu mmoja ni mgogoro kwa mwingine, kwa sababu hawana njia sawa za kukabiliana na tatizo hilo.

Lazima ufanye kazi kwa kuelewa ni changamoto gani wafanyakazi wako wanakabiliana nazo, na unapaswa kukabiliana na mambo kwa uchambuzi. Mtu akijitokeza kuchelewa kufanya kazi, mameneja huwa wanamlaumu mfanyakazi kwa kupanga vibaya au kuwa mvivu, badala ya kuchimba visima chini kwa sababu za msingi.

Kila wakati, sababu ya msingi inaweza kuwa kwamba mfanyakazi binafsi sio wa kuaminika sana. Lakini hiyo haipaswi kuwa njia yako chaguo-msingi ya kuangalia mambo. Watu wengi hawaamki asubuhi wakidhani wanataka kufanya kazi ya ukatili kazini.

Una mifano maalum ya wapi uelewa ulichukua jukumu katika sera ya faida?

Paulo: Tulikuwa na faida ya elimu katika Universal Woods ambapo tuliwalipa wafanyakazi kwa kuchukua madarasa ya chuo kikuu. Ni takriban 1% tu ya wafanyakazi wetu walitumia fursa hiyo katika mwaka wowote. Lakini nilichoshindwa kugundua mwanzoni ni kwamba kupiga makombora dola 500 kulipia darasa ilikuwa ngumu sana kwa wafanyakazi wetu wengi, kwa kiwango cha kiuchumi na kisaikolojia. Hata kama walikuwa na pesa hizo, walihofia kuzipoteza kama hawakufaulu darasani au hawakuweza kumaliza kwa sababu fulani.

*Ukuta wa Honor Roll katika Universal Woods (2018)*

Baada ya kushauriana na mkurugenzi wetu wa HR, tulipindua vitu ili kampuni ilipe ada ya darasa mbele. Katika kipindi cha miaka mitatu, tulitoka asilimia 1 ya watu wetu wanaochukua madarasa hadi zaidi ya asilimia 10. Katika kipindi cha miaka 7-8, wafanyakazi zaidi ya 20 walikuwa wamemaliza digrii na walikuwa bado wanafanya kazi katika kampuni, mara nyingi katika majukumu tofauti - uhandisi, sayansi ya kompyuta, muundo wa picha, uhasibu, nk. Wengine walipata shahada za juu na kukaa katika idara hiyo hiyo. Mabadiliko hayo rahisi ya sera yalibadilisha kabisa nguvu na kuboresha mambo mengi ya kampuni yetu kwa muda.

Mifano mingine yoyote?

Paulo: Tulianza kutilia maanani zaidi masuala makubwa ya kijamii ambayo yalikuwa yakiathiri wafanyakazi wetu. Kitu kama robo ya watu wazima wa Marekani wako katika deni la matibabu, kwa mfano. Ikiwa uko katika usimamizi unatengeneza $ 100k kwa mwaka, huenda usitambue hilo. Kwa hiyo, tulichukua hatua za kupunguza makato kwenye mpango wetu wa bima ya afya.

" Tulianza kuzingatia zaidi maswala ya kijamii ambayo yalikuwa yanaathiri wafanyikazi wetu. ”

Pia tulitaka kufanya kitu kuhusu wakopeshaji wa malipo. Labda hakuna kiwanda huko Louisville, au mahali pa kazi kubwa kwa jambo hilo, ambapo wafanyakazi wengine hawatalipa wakopeshaji. Na mtu akishapata moja ya mikopo hii, huwa anaanza kurudi tena na tena mpaka awe ndani ya shimo. Imekwama, kimsingi. Wakopeshaji wa payday wanapaswa kuwa haramu, lakini hiyo ni hadithi nyingine...

Hata hivyo, hatukutaka hili litokee kwa wafanyakazi wetu. Hali ni mbaya kwao na ni mbaya kwa biashara. Ikiwa mfanyakazi atapata moja ya mikopo hii yenye riba kubwa, ana uwezekano mdogo wa kuishi kiuchumi. Ikiwa hawaishi kiuchumi, wana uwezekano mdogo wa kujitokeza kufanya kazi.

Kwa hiyo, tuliweka $15k kwenye amana kwenye chama cha mikopo na kuanza mpango wa mkopo wa dharura. Chama cha mikopo kilitoa kitu kama $ 150k katika mikopo katika kipindi cha miaka kumi ijayo. Jumla ya gharama kwetu ilikuwa labda $ 5k kwa zaidi. Kwa hivyo, kimsingi, tulitumia $ 5k kuongeza kiwango cha jumla cha utulivu wa kifedha wa wafanyakazi wetu. Iligeuka kuwa mtu asiye na akili timamu.

Vipi kuhusu mipango ya kustaafu kwa mfanyakazi?

Paulo: Tulilingana na mfanyakazi 401k michango hadi 3% na kuongeza 2% ya ziada kwa kila mtu. Kwa hivyo jumla ya mchango wa max ulikuwa 11% ya malipo yao. Pia tuliwataka wafanyakazi kujiondoa kwenye mpango huo, badala ya kuchagua. Hiyo ni kawaida zaidi sasa, lakini haikuwa wakati huo. Tulifika mahali ambapo zaidi ya 95% ya wafanyakazi wetu walikuwa wanaweka 11% katika mpango wao wa 401k. Moja ya malengo yetu ilikuwa ni wafanyakazi kuweza kustaafu na kuishi vizuri.

Ulikaribiaje faida wakati wa nyakati za chini? Kama, 2008, kwa mfano?

Paulo: Mnamo 2008, biashara yetu ilipungua kwa mara ya kwanza katika miaka. Hatukufanya ubadhirifu, lakini nilipunguza mshahara wa asilimia 15. Wafanyakazi wanaofanya zaidi ya $ 75k walipunguza mshahara wa 10%, na wale ambao walifanya chini walipunguza 5%. Hakukuwa na nyongeza wala mafao yaliyotolewa mwaka huo. Pia hatukufanya mchango wa ziada wa kustaafu wa 2%, ingawa tuliendelea na mechi.

Tulikuwa katika hali ya kuishi kama karibu kila mtu mwingine. Mwaka 2009 tulikua kidogo. Halafu, mwaka 2010, mambo yalichukua tena na tukakua kwa 40%. Kwa bahati nzuri, tuliweza kushughulikia ukuaji huo kwani hatukuwa tumefanya layoffs yoyote. Hakuna namna ambayo tungeweza kuifanya kama tungehitaji kuajiri kundi la watu wapya.

" Ikiwa unataka uongozi kujali kuhusu manufaa ya wafanyakazi wa ngazi ya awali na mstari wa mbele, na kutafuta njia za kuendelea kuboresha manufaa hayo, basi hakikisha kuwa kila mtu yuko kwenye mpango sawa. ”

Wafanyakazi wetu walijua hali ya uchumi mwaka 2008. Walikuwa na marafiki na wanafamilia waliopoteza kazi zao. Walijua kwamba nilikuwa nikikatwa mshahara na kila mtu mwingine waliyemfanyia kazi alikuwa akipunguziwa mshahara. Nadhani hiyo ilisaidia kukuza uelewa kwamba tulikuwa pamoja.

Mpango wako wa mafao ulilinganishwaje na wa mfanyakazi wako wa kawaida?

Paulo: Kila mfanyakazi wa wakati wote katika kampuni, pamoja na mimi mwenyewe na mameneja wetu waandamizi, alikuwa na mpango sawa wa faida. Ikiwa unataka uongozi kujali faida za wafanyakazi wao wa ngazi ya kuingia na walio mstari wa mbele, na kuwa unatafuta njia za kuendelea kuboresha mafao hayo, basi hakikisha kila mtu yuko kwenye mpango huo.

Uelewa unahitaji kiwango cha mawasiliano ya wazi. Ulipataje maoni kutoka kwa wafanyakazi wa kampuni hiyo?

Paulo: Tulifanya mambo machache. Tafiti za wafanyikazi, kwa moja, ambazo zina baadhi ya pluses na vikwazo vingine. Lakini kwa kweli tulitaka kusikia kutoka kwa watu kwanza pia. Tulikuwa na mikutano ya kila mwaka na watu kutoka idara zote na ngazi zote za biashara ambapo tungewauliza maswali juu ya jinsi walivyohisi kuhusu kazi zao, malipo, faida, nini wangependa kuona imeboreshwa, et cetera. Open alimaliza maswali ambayo yaliwahimiza kutoa maoni.

Tuliona hii ni chanzo muhimu cha ujasusi wa soko, mara nyingi zaidi kuliko chochote kilichochapishwa kwenye gazeti au ripoti nyingine. Kwa kusikiliza wafanyakazi wetu, tunaweza kupata hisia bora ya kile kampuni zingine huko nje zilikuwa zinatoa.

Kila mwaka, pia tulitoa kauli binafsi kwa kila mfanyakazi ambazo zilionyesha kile alichokifanya katika mishahara na kile alichokifanya kwa manufaa. Makampuni mengi yanazungumzia mambo haya kwa kiwango cha kawaida na wafanyakazi wao, tulizungumza juu yake hasa. Tulitaka watu waelewe na kuthamini faida zao.

Ulijuaje ukomo wa kile ambacho kampuni inaweza kuwapa wafanyakazi wake kulingana na mafao na fidia?

Paulo: Mtazamo wetu wa jumla wa kila kitu katika biashara ulikuwa wa mageuzi, sio wa kimapinduzi. Ilikuwa aina ya antithesis ya mawazo ya "kusonga haraka na kuvunja mambo". Hatukutaka kubadilisha dhana nzima.

Hii ilitumika pia kwa fidia. Ikiwa unalipa $ 15 / hr na unaruka hadi $ 30 kwa hatua moja, ni hatua gani inayofuata itakuwa katika maendeleo hayo? Lazima ufikirie juu ya uendelevu. Lengo letu lilikuwa kukuza biashara kwa uendelevu na kupata pesa.

Ulijaribuje kuimarisha utamaduni wa kampuni na mazingira ya kazi?

Paulo: Katika kituo chochote cha utengenezaji, na kwa kweli mahali popote pa kazi, usalama ni kipaumbele muhimu zaidi. Nilipoingia katika kampuni hiyo mwaka wa 1994, rekodi yetu ya usalama haikuwa nzuri. Kwa hiyo, hilo likawa lengo. Tulifika mahali ambapo kiwango chetu cha ajali kilikuwa karibu nusu ya wastani wa sekta yetu.

Tuligundua pia kwamba ilileta maana, kimaadili na kama biashara, kuwekeza katika kuboresha mazingira ya kazi. Kwa mfano, tafiti zimeonyesha kuwa kuna joto bora kwa kiwanda katika suala la uzalishaji wa mfanyakazi. Ikiwa kiwanda kinaanza kupata joto sana, kwa kila shahada iliyoongezwa juu ya kiwango hicho bora, unapoteza tija kwa sababu wafanyakazi hawana raha. Kwa hiyo, tuliwekeza katika mfumo mkubwa wa hali ya hewa mwaka 2012. Ni moja ya mambo ambayo natamani tungeyafanya mapema.

Mafunzo ya kupinga ubaguzi na juhudi za DEI (utofauti, usawa, na ujumuishaji) zimeanza katika miaka ya hivi karibuni. Je, hili ni jambo ambalo ulikuwa unalifanya?

Paulo: Ndiyo. Kila mtu anakuja kufanya kazi kila siku na kikapu cha imani. Sote tuna chuki zilizojengeka za aina tofauti. Inaweza isiwe daima kuhusu rangi au jinsia au dini au utaifa. Inawezekana meneja ana upendeleo kwa wafanyakazi wenye shahada za vyuo vikuu, kwa mfano.

Kama kitu kingine chochote, baadhi ya zana za mafunzo za DEI ni bora kuliko zingine, na ni aibu jinsi baadhi yake imeingizwa siasa. Lakini dhana kwamba chuki haipo duniani, na mahali pa kazi, ni ujinga tu. Unahitaji kabisa kuwa na bidii karibu na masomo haya.

Kitu kingine chochote unachotaka kuongeza kwa wamiliki wengine wa biashara na watendaji ambao wanaweza kuwa wanasaidia kufanya maamuzi kuhusu malipo, faida, na rasilimali watu?

Paulo: Biashara zote ni tofauti. Siwezi tu kuandika orodha ya mapendekezo maalum kwa kampuni nyingine. Lakini ningependa tu wakumbuke kwamba unaweza kubadilisha kiwango cha faida ya biashara yako kwa kufikiria kimkakati kuhusu jinsi ya kubaki na wafanyakazi wako. Watu wengi hawajaishi wenyewe, hivyo hawana imani. Lakini nilifanya hivyo, kwa hivyo najua inafanya kazi.

Unataka kupiga mbizi zaidi katika utafiti, mawazo, na mikakati karibu na kazi bora? Mahali pazuri pa kuanzia ni Mwongozo wa Mfuko wa Taifa wa Suluhisho la Nguvu Kazi wa Kubuni Sehemu ya Kazi inayozingatia Binadamu. Inalenga hasa watendaji, wataalamu wa rasilimali watu, viongozi wa uendeshaji, na viongozi wa mstari wa mbele.

Jinsi faida bora za mfanyakazi zinaweza kusaidia kukua kampuni